لو آدلر در کتاب راهنمای ضروری استخدام کردن و استخدام شدن، تنوع تخصص‌های نیروی کار را بر اساس اهداف عملکردی و اجرایی آن‌ها، به چند گروه محدود می‌کند. به‌این‌ترتیب افرادی در هر گروه شغلی قرار می‌گیرند که حائز مهارت‌ها و تجارب خاصی باشند.

این مدل توصیف شغلی مبتنی بر عملکرد، باعث می‌شود نیروی کار دید وسیع‌تری نسبت به پتانسیل‌های قابلیت‌های خود داشته باشد و از طرفی، افراد باتجربه‌تر که استعدادها و تجارب بیشتری را در خود محک زده‌اند، بتوانند کار خود را در محدوده‌ی مشخص مؤثر و کارآمدی انتخاب کنند. شایستگی و صلاحیت افراد طی یک پروسه‌ی مصاحبه‌ی اجرایی ثابت می‌شود که در آن کاندیداهای شغلی باید بتوانند نمونه‌های کاملی از دستاوردهای خود را، که مقیاس‌پذیر و قابل‌مقایسه باشند، ارائه دهند.

یکی از روش‌های توسعه‌ی اهداف اجرایی، این است که به‌سادگی از مدیرمسئول استخدام پرسیده شود که یک کارمند باید دقیقاً چه مهارت‌ها و ویژگی‌هایی داشته باشد تا بتواند در این شغل موفق شود. این سؤال ما را به ۴ زیرگروه شغلی خاص می‌رساند. به‌عنوان‌مثال یک هدف اصلی شغلی می‌تواند به این صورت تعریف شود: « هدایت تلاش‌ها برای طراحی و اجرا و عملیات پیاده‌سازی طرح دوساله‌ی محصول». این متد بسیار کارآمدتر از شیوه‌ی سنتی استخدام است که در آن نیازهای شغلی به این صورت بیان می‌شود: «فرد داوطلب باید دارای مدرک MBA، مدرک فنی، ۶ تا ۸ سال سابقه‌ی کار در حوزه‌ی مشابه و توانایی ساماندهی اهداف محوری باشد.»
چهار گروه شغلی

یکی دیگر از راه‌های توسعه‌ی اهداف اجرایی، دسته‌بندی شغل‌ها بر اساس سنخ عملکرد است. این رویکرد انواع طیف شغل‌های حرفه‌ای را بر اساس نقش مستقیم آن‌ها در چرخه‌ی عمر محصول، به چهار گروه تقسیم می‌کند. به‌این‌ترتیب وقتی یک موقعیت شغلی باز داریم، از مدیر استخدام می‌خواهیم که یک یا ۲ مهارت اجرایی را برای این شغل تعریف کند. مدیر استخدام پس از تعیین اهداف شغلی، آن‌ها را اولویت‌بندی می‌کند. با این تحلیل، موقعیت شغلی در یک یا ۲ گروه اصلی کاری قرار می‌گیرد.

در طول پروسه‌ی مصاحبه، داوطلبان خودشان را با ۲ یا ۳ مهارت برتر خود معرفی می‌کنند و مسئولین استخدام بررسی می‌کنند که آیا گستره، مقیاس و کیفیت تبحر افراد با اولویت‌های آن‌ها انطباق دارد یا خیر. این مقایسه نه‌تنها نتیجه‌ی مصاحبه را قابل پیش‌بینی می‌کند، بلکه راهی عالی برای کنار گذاشتن تجربه‌های کاری در صنایع مختلف است.  


تخصص‌های اصلی کاری
ایده دهندگان

 این افراد طراحان استراتژی و متفکران خلاق هستند. آن‌ها در نقطه‌ی آغازین منحنی رشد شرکت قرار می‌گیرند و وظیفه‌ی آن‌ها طراحی محصولات جدید، خلق ایده‌های جدید تجاری و ارائه‌ی روش‌های مختلف برای اجرای کارهای روزانه‌ی شرکت است. گاهی اوقات ممکن است این افراد در مرحله‌ای به کار گرفته شوند که شرکت یا پروژه به مرحله‌ی رشد رسیده است. نمونه‌ای از اهداف اجرایی و عملیاتی این گروه می‌توان به این شیوه تعریف کرد: «توسعه‌ی متدی برای رفع مشکلات فنی تا تاریخ معرفی محصول»
سازندگان

این افراد ایده‌های گروه قبل را گرفته و آن‌ها را به واقعیت تبدیل می‌کنند. کارآفرینان، مدیران پروژه و مدیران اجرایی، ازجمله شغل‌هایی هستند که در این گروه قرار می‌گیرند. این افراد می‌توانند شرکت را با شرایط متغیر بازار سازگار کنند، با در دست داشتن اطلاعات هرچند ناکامل، تصمیم‌گیری کنند و می‌توانند از سطوح مختلف بی‌نظمی و آشفتگی، نظم را به وجود بیاورند. نمونه‌ای از اهداف اجرایی گروه سازندگان را می‌توان به این صورت تعریف کرد: «بازسازی کل بخش مدیریت محصول در ۹۰ روز برای پشتیبانی از ارائه‌ی جهانی»   
بهبوددهندگان

این گروه، افرادی هستند که پروژه، فرآیند یا تیمی را که پیش‌ازاین شکل‌گرفته، در دست می‌گیرند و آن را بهبود می‌دهند. در یک شرکت در حال رشد، این افراد مسئول ارتقای سیستم جدید، به‌روزرسانی پروسه‌های قدیمی یا دپارتمان بازسازی هستند. در یک شرکت بالغ، بهبوددهندگان مسئولیت دارند تغییرات اصلی یا فرعی موردنیاز را (باوجود تمام محدودیت‌ها) به وجود بیاورند. نمونه‌ای از اهداف تعیین‌شده برای گروه بهبوددهندگان: «توسعه‌ی یک طرح دقیق و با جزییات برای ارتقای سیستم گزارش دهی بین‌المللی در عرض ۱۸ ماه»
تولیدکنندگان:

ویژگی اصلی این افراد مهارت‌های فنی آن‌ها است. تولیدکننده‌ی ناب کسی است که با یک پروسه‌ی قاعده‌مند، فرآیندی را تکمیل و تکرار می‌کند. اغلب اوقات محتوای کار تولیدکنندگان، در ترکیب با فعالیت گروه‌های دیگر به نتیجه می‌رسد. برای مثال در پیاده‌سازی یک راهکار، ایده‌های حل بحران با پروسه‌های تکنیکی ترکیب می‌شوند. نمونه‌ای از وظایف تعیین‌شده برای تولیدکنندگان: «رسیدگی به ۶ الی ۷ تماس ورودی در روز با دقت ۹۰ درصد»

صرف‌نظر از ابعاد و مقیاس، اغلب کارها به ترکیبی از تفکر و ایده، مدیریت پروژه، بهبود پروسه و مهارت‌های اجرایی نیاز دارند. اینجا است که مقیاس‌پذیری به مسئولان کمک می‌کند که با توجه به ملزومات هر شغل، توانایی‌های داوطلبان شغلی را بررسی و مقایسه کرده و فرد شایسته‌تر را استخدام کنند.

برخی از انواع کارها، برای شروع پروژه ضروری هستند، برخی دیگر بخش میانی این نمودار را تشکیل می‌دهند و برخی در اجرای نهایی نقش بیشتری دارند. بعضی از شغل‌ها هم به سطح متوسطی از تمام تخصص‌ها نیاز دارند. شرکت با آگاهی از وزن هر تخصص در یک جایگاه شغلی، بهتر می‌تواند افرادی را به خدمت بگیرد که در این نقش کاراتر هستند و ثمربخشی بیشتری دارند.